Stichting Vlam biedt ruimte aan culturele projecten, in de regio en landelijk. Zij realiseert projecten uit eigen initiatief en nodigt uit. Per jaar centraal staan 2 tot 3 projecten, dit kan in verschillende regio’s zijn.
Stichting Vlam herbergt vooral projecten rond geschiedenis & cultuur vaak met een component van welzijn in de zin van gemeenschappelijk meemaken en soms met juist wat overlap met natuur & milieu.
De stichting is centraal gevestigd, in Utrecht, van waar ‘alle kanten uit’ gewerkt kan.
Er zijn naast Utrecht en omgeving inhoudelijke banden met Amsterdam – Groningen e.o. – Assen e.o. – Twente – Arnhem e.o. – Zaltbommel e.o. – Zeeland – Den Haag – verschillende plaatsen overzee.
Klik bij de inhoudsopgave op een project/veld voor meer info.
(De website is soms wel wat sober, wanneer er wat te veel last is van gebruik door deze of gene als inspiratiebron. )
De stichting is opgericht in 2017 en gevestigd in Utrecht. KvKnr: 679963. (Zij is een vervolg op een voorgaande stichting opgericht in 1998.) Het bestuur bestaat uit drie mensen: een voorzitter, een penningmeester en een secretaris. Zij doen dit op vrijwillige basis.
Het bestuur heeft een brede, relevante achtergrond: als historicus, docent, psycholoog, financieel-administrateur, schrijver, musicus, beeldend werker, dichter, actief bestuurslid van verschillende verenigingen etc. Bij projecten worden vaak meerdere groepen, bewoners en organisaties betrokken, vaak een logisch gevolg van de vorm van een project. De projecten draaien op, positief toegewezen, subsidies en bijdragen uit fondsen, een enkele sponsor, anderen drijven op verkoop van entreelaartjes of themapakketjes en op veel passie. De stichting is BTW-plichtig.
Contact
e-mail: stichtingvlam@gmail.com
Telefonisch contact met het bestuur graag op afspraak
———- ———– ———— ———– —————
Covernance-codes opgenomen aug 24 – jan 25
Er was tot nu toe geen gebruik om jaarverslagen op de site te zetten, omdat er geen ANBIstatus is, is dit niet verplicht. Het feit dat er ook jaren zijn dat e.e.a. puur op passie draait, kan ook, ongewenst, de verwachting wekken dat dit als gewoon gezien wordt. Stichting Vlam werkt integer en maatschappelijk betrokken, ze vindt niet dat zulk soort culturele activiteiten, waarvan vele genieten, onbezoldigd gerealiseerd moeten worden.
Hierbij eerst, ter aanvulling, info n.a.v. de Governancecodes
Goed Bestuur,
Cultuur
Diversiteit & Inclusiviteit
De Governancecode goed bestuur, zoals te vinden op de site van de Gemeente Utrecht, is getekend door het bestuur. Deze houdt in dat de basis goed geregeld is in deze: er os een formele stichting met een compleet bestuur met en voorzitter, secretaris en penningmeester en Statuten, er is een jaarlijkse vergadering, bestuursleden checken onderling of er geen sprake is van conflicterende belangen met ander activiteiten van hen ed.
Het bestuur is onbezoldigd, risico’s worden laag gehouden door de afspraak met derden dat alleen gerealiseerd kan worden op basis van wat er verworven wordt aan middelen. Het is geheel vrijblijvend of zij meer willen doen op vrijwillige basis (als de budgetten minder zijn dan gehoopt en de intrinsieke wensen m.b.t. realisatie van een project nog wel hoog.)
De Governancecode Cultuur houdt ook in dat er onderling fair gewerkt wordt, dat er integer gewerkt wordt, dat artistieke vrijheid gekoesterd wordt. Bij deze kleine Stichting zijn er weinig lijnen en deze zij kort, ook met derden de bijdragen aan de realisatie van programma’s. Er is intern geen top-downstructuur, ook bij wijdere cirkels met betrokkenen, worden deze natuurlijk wel gericht gevraagd voor bepaalde bijdragen, maar blijft het basisidee bv. dat het voor alle partijen leuk en van waarde moet zijn.
Subsidiegevers en de enkele private sponsors worden gericht benaderd, sponsoren bv door inhoudelijke relevantie bij een project (bv. een expo over een herontdekt oud boek dat ooit mede een promotie-actie was van een nog bestaand bedrijf). Artistieke vrijheid blijft voorwaarde.
De code voor Diversiteit & Inclusie. We erkennen het belang van diversiteit en inclusie binnen de culturele sector. Wij zetten ons in om hier binnen onze organisatie en projecten aandacht aan te besteden, at gebeurt redelijk spontaan. Zo verwelkomen we voor het project Utrecht-80-jaar-vrij nadrukkelijk ook inwoners die/van wie de familie tijdens het einde van WOII elders op de wereld woonde.
—————– ————-
Governance codes uitgebreider
(aansluiting nog niet geheel toegelicht)
Stichting Vlam werkt, vanuit eigen insteek, aan programma’s die verrijkend en opbouwend zijn voor een breed publiek. Dat doet ze op een integere manier.
Verschillende subsidiegevers en fondsen hebben tegenwoordig als voorwaarde dat een aanvrager formeel bepaalde Governance-codes onderschrijft. Stichting Vlam onderschrijft de principes van een aantal codes, het formaliseren is soms nog wat lopend, omdat dit voor een kleine soms als deze bewerkelijk is. Bij vragen over principe zijn we per mail bereikbaar.
De Gemeente Utrecht verwacht de ondertekening van een/hun Governance-code van goed bestuur. Deze is getekend. Deze is te vinden op de site van de Gemeente.
Het Cultuurfonds, afdeling Utrecht (tot voor kort het Anjerfonds) verwacht dat twee Codes worden onderschreven namelijk de Governance Code Cultuur (die door de Kamer overigens, zo spoedig als procedureel mogelijk, weer wordt afgeschaft voor Rijkssubsidies) en de Code Diversiteit & Inclusie. Beiden zijn ter gelegenheid van een aanvraag ontdekt en hier opgenomen. De principes zijn voor Stichting Vlam, dat in de wereld staat en ook vanwege eigen normen, op zich niet nieuw.
Governance Code Cultuur (Versie 2019), de Versie voor het bestuur-directie-Model
(Voor de goede orde: Stichting Vlam heeft een driehoofdig, onbezoldigd bestuur, zij heeft geen directie, of andersoortige dienstverbanden. Voor projecten is meestal een externe organisator betrokken. Een bestuurslid dient subsidieaanvragen in.)
Bij deze code zijn er 8 principes:
WAARDE SCHEPPEN VOOR EN IN DE SAMENLEVING
Principe 1 DE ORGANISATIE REALISEERT HAAR MAATSCHAPPELIJKE DOELSTELLING DOOR CULTURELE WAARDE TE CREËREN, OVER TE DRAGEN EN/OF TE BEWAREN.
Aanbevelingen
1. De organisatie heeft een bestuur en een professionele directie en geeft ruimte voor betrokkenheid van belanghebbenden.
Stichting Vlam is te kleine voor een directie. Bij iedereen die betrokken wordt van bv andere clubs is de insteek dat het voor alle partijen van waarde kan en moet zijn.
2. De organisatie realiseert haar maatschappelijke doelstelling op een duurzame en bedrijfsmatig verantwoorde wijze en waarborgt de artistieke integriteit.*
(* Het begrip artistieke integriteit omvat in dit kader ook de vakinhoudelijke integriteit, zoals bijvoorbeeld bij collectiebeheer of het presenteren van cultuur.)
Ja. Stichting Vlam werkt bedrijfsmatig verantwoord, alleen al omdat de bestuursleden persoonlijk verantwoordelijk zouden zijn bij verlies en zij werkt duurzaam, i.e. wil en gaat al de nodige langer mee.
Het kerndoel van de stichting is ruimte geven aan (vaak iets andersoortige) integere projecten rond cultuur en/of welzijn.
3. De organisatie kent een integere en open cultuur. Het bestuur en de directie dragen dat uit en vervullen aldus een voorbeeldfunctie.
Er wordt niet top-down gewerkt o.i.d. Stichting Vlam heeft overigens weinig lijnen en die zijn heel kort.
4. De maatschappelijke omgeving van de organisatie is divers, evenals de kring van externe belanghebbenden. Bestuur en directie zijn zich hiervan bewust en gaan bij het realiseren van de maatschappelijke doelstelling zorgvuldig en op evenwichtige wijze om met de verschillende belangen.
Bij projecten worden vaak allerlei andere inwoners of groepen betrokken die, naar de aard van het projecten, meestal vanzelf een dwarsdoorsnede van de inwoners is.
5. Bij (mede)financiering door private partijen blijft de maatschappelijke doelstelling van de organisatie centraal staan. Eventuele exploitatieoverschotten vloeien terug naar het eigen vermogen van de organisatie. Van financiers wordt verlangd dit te respecteren.
De enkele keren van private sponsoren: deze worden meestal gevraagd, en dat dan vanwege een natuurlijke (historische) band met het project. Zij hebben geen invloed op het project.
Van overschot is nog nooit sprake geweest, maar zou, naar aankondiging, voor een volgend project zijn.
Principe 2 DE ORGANISATIE PAST DE PRINCIPES VAN DE GOVERNANCE CODE CULTUUR TOE EN LICHT TOE HOE ZIJ DAT HEEFT GEDAAN (‘PAS TOE EN LEG UIT’). DE ORGANISATIE VOLGT DE AANBEVELINGEN OP EN WIJKT DAAR ALLEEN GEMOTIVEERD VAN AF (‘PAS TOE OF LEG UIT’).
Aanbevelingen
1. Hoe de organisatie de aanbevelingen uit de Code precies toepast, hangt samen met de specifieke situatie en de aard van de organisatie en sluit aan bij omvang, rechtsvorm en besturingsmodel van de organisatie.
Tot nu toe ging dat, zonder de code te kennen, door gewone, eigen principes.
2. In de organisatie draagt het bestuur de verantwoordelijkheid voor het naleven van de Code. Het bestuur neemt het initiatief voor het verankeren van de Code in de organisatie en draagt zorg voor het naleven van de Code door de organisatie. Het bestuur houdt toezicht op het naleven van de Code en evalueert dit jaarlijks.
Ok, evaluatie tijdens jaarvergadering. (Overigens zagen we nog niets nieuws.)
3. Het jaarverslag maakt melding van de rechtsvorm en het besturingsmodel van de organisatie.
Stichting Vlam is een stichting en dat staat, zoals moet, ook in haar naam. Een besturingsmodel is een bijzonder woord bij een kleine stichting. Een programma idee wordt onderling goedgekeurd en een aangetrokken organisator gaat aan de slag en doet minstens eenmaal per kwartaal verslag, inhoudelijke en financieel. Het bestuur beoordeeld ook tussendoor, brengt ideeën in, dienst aanvragen in en dienst is altijd vrij om zich actief te bemoeien.
4. De verantwoording in het jaarverslag – dat ook op de website van de organisatie wordt geplaatst – gaat in ieder geval over:
° de wijze waarop de organisatie de principes en aanbevelingen van de Code heeft toegepast;
Het bestuur bespreekt gewoon jaarlijks of vaker in alle vrijheid hoe e.e.a. loopt en dat ook met belangrijke ‘uitvoerders’.
In de jaarverslagen zal voortaan expliciet vermeldt worden of alle betrokkenen al/niet een afspiegeling zijn van de maatschappij.
° de wijze waarop de organisatie overleg heeft gevoerd met de interne en externe belanghebbenden;
In overlegjes met bv. clubs of ze mee willen doen aan een programma wordt gewoon gezegd dat het voor beide kanten leuk/van waarde moet zijn.
° het functioneren van het bestuur en de wijze waarop is omgegaan met dilemma’s en situaties van belangenverstrengeling of tegenstrijdig belang;
Het bestuur heeft de Governance-code van goed bestuur ondertekend. Dat impliceert o.a. dat zij er samen op let dat er geen sprake is van andere functie waarbij sprake kan zijn van belangenverstrengeling. Dat wordt ook bij de jaarvergadering geagendeerd.
° de toepassing van het beleid ten aanzien van risicobeheersing en interne controle;
Het risico voor de stichting wordt minimaal gehouden doordat met uitvoerende derden altijd wordt vastgelegd dat zij á la aannemers werken, niet meer uit kunnen geven dan er ter beschikking is/komt (door subsidie of anderszins) en zelf zorgen voor een bedrijfsaanprakelijkheidsverzekering voor hun aandeel (of in elk geval zelf het risico dragen).
° het beloningsbeleid, de beloning, contractduur en (neven)functies van de directie en
° de honorering en/of vergoedingsregels en (neven)functies van de leden van het bestuur.
Op de site staat altijd al dat de bestuursleden onbezoldigd zijn. Publiek vermelden van nevenfuncties, anders dan een collectieve rij zoals gebeurt, wordt gezien als inbreuk op privacy.
INTEGER EN ROLBEWUST HANDELEN
Principe 3 BESTUURSLEDEN EN DIRECTIELEDEN ZIJN ONAFHANKELIJK EN HANDELEN INTEGER. ZIJ ZIJN ALERT OP BELANGENVERSTRENGELING EN GAAN OP EEN TRANSPARANTE EN ZORGVULDIGE WIJZE OM MET TEGENSTRIJDIGE BELANGEN.
Aanbevelingen
1. Bestuursleden en directieleden zorgen voor een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid binnen de organisatie.
2. Het bestuur vergewist zich van de onafhankelijkheid van zijn leden. Bestuursleden hebben geen zakelijke of artistieke belangen of relaties met de organisatie anders dan als bestuurder. Zij aanvaarden zonder voorafgaande goedkeuring van het bestuur geen (neven)functies die gezien de aard of het tijdsbeslag raken aan hun functioneren. Leden van de directie aanvaarden geen nevenfuncties zonder voorafgaande toestemming van het bestuur.
3. Een voormalig directeur kan gedurende een periode van vier jaar geen bestuurslid van de organisatie zijn.
4. Bestuursleden en directieleden laten het belang van de organisatie prevaleren boven eigen belangen en onthouden zich van persoonlijke bevoordeling van henzelf of hun naasten.
5. De organisatie hanteert spelregels om belangenverstrengeling in een zo vroeg mogelijk stadium te signaleren, om ongewenste belangenverstrengeling te vermijden en om te waarborgen dat bestuursleden en directieleden op een transparante en zorgvuldige wijze omgaan met eventuele tegenstrijdige belangen.
6. Bestuursleden en directieleden melden elke vorm van (mogelijke) belangenverstrengeling en (potentieel) tegenstrijdig belang aan de voorzitter van het bestuur en verschaffen hem of haar daarover alle relevante informatie. Het bestuur besluit dan buiten de aanwezigheid van de betrokken bestuursleden en/of directieleden of er sprake is van ongewenste belangenverstrengeling of tegenstrijdig belang en treft passende maatregelen. Het bestuur geeft hierover openheid binnen de organisatie en naar externe belanghebbenden.
7. Als er sprake is van geconstateerde ongewenste belangenverstrengeling zorgt het betrokken bestuurslid of directielid ervoor dat deze belangenverstrengeling zich niet voordoet of zo snel mogelijk wordt opgeheven. Het bestuur ziet hierop toe en neemt maatregelen wanneer het betrokken bestuurslid of directielid hierin nalatig is.
8. Als er sprake is van tegenstrijdige belangen neemt het betrokken bestuurslid of directielid niet deel aan de voorbereiding, beraadslaging, besluitvorming en uitvoering van deze zaken.
9. Besluiten tot het aangaan van transacties of relaties waarbij tegenstrijdige belangen van bestuursleden of directieleden (kunnen) spelen, behoeven vooraf goedkeuring van het bestuur. Het bestuur legt deze besluiten schriftelijk en met een motivering vast en rapporteert hierover in het jaarverslag.
Zie de eerdere antwoorden.
ZORGVULDIG BESTUREN
Principe 4 BESTUURSLEDEN EN DIRECTIELEDEN ZIJN ZICH BEWUST VAN HUN EIGEN ROL EN DE ONDERLINGE VERDELING VAN TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN EN HANDELEN DAARNAAR. (N.B. Lees hierbij ook de inleidende toelichting bij dit document, waarin staat dat het bestuur altijd eindverantwoordelijk is.)
Aanbevelingen
1. Het bestuur stelt de rechtsvorm en het besturingsmodel van de organisatie vast. De organisatiestructuur en financiële inrichting zijn helder en maken een eenduidige toedeling mogelijk van de bestuurlijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Afspraken over wat er gemandateerd wordt aan een directie liggen vast in een reglement.
2. (Geschrapt in deze versie.)
3. (Geschrapt in deze versie.)
4. De directeur legt verantwoording af aan het bestuur en geeft deze alle informatie die nodig is voor het goed kunnen functioneren van het bestuur. De directeur doet dit gevraagd, ongevraagd en tijdig. Over de informatievoorziening zijn schriftelijk afspraken gemaakt.
5. De leden van het bestuur hebben gezamenlijk en ieder afzonderlijk een eigen verantwoordelijkheid om alle informatie te vragen die zij nodig hebben om hun rol goed te kunnen vervullen. Het bestuur kan informatie vragen aan de directeur, aan overige functionarissen van de organisatie en aan de externe accountant.
6. De directeur rapporteert aan het bestuur over contacten met de externe belanghebbenden. Het gaat dan om de aard, inhoud en resultaten van deze contacten.
7. Bestuur en directie zorgen dat zij vanuit het belang van de organisatie conflicten met (een lid van) de directie, binnen de directie, binnen het bestuur of tussen directie en het bestuur onderling actief beheersen en zo snel mogelijk oplossen. Arbeidsconflicten worden door het bestuur opgelost. 8. Het bestuur bevordert de betrokkenheid van de medewerkers bij het beleid van de organisatie. Zij maakt afspraken over de omgang met het medezeggenschapsorgaan.
De meeste sub-organen zijn niet aan de orde, De bestuursleden zijn zeker vrij om elkaar aan te spreken ed. Als er een sub-taak gedelegeerd wordt gaat wordt dit formeel bevestigd.
Principe 5 HET BESTUUR IS EINDVERANTWOORDELIJK VOOR DE ALGEMENE LEIDING, HET FUNCTIONEREN EN DE RESULTATEN VAN DE ORGANISATIE. DE DIRECTIE GEEFT NAMENS HET BESTUUR UITVOERING AAN DE DAGELIJKSE LEIDING. (N.B. Lees hierbij ook de inleidende toelichting bij dit document, waarin staat dat het bestuur altijd eindverantwoordelijk is.)
Aanbevelingen
1. Bestuur en directie handelen bij de vervulling van hun taak steeds vanuit het perspectief van de maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Bestuur en directie wegen daarbij de artistieke en zakelijke belangen van de organisatie en die van de interne en externe belanghebbenden op zorgvuldige en evenwichtige wijze af.
Dat gebeurt.
2. Bestuur en directie zorgen ervoor dat de artistieke integriteit en onafhankelijkheid die voor een culturele organisatie wezenlijk zijn, worden gewaarborgd. Bestuur en directie doen dit zowel intern als in de verhouding met subsidiënten, sponsoren, private en overige financiers.
De hele organisatie klein en dient het bestuur bv. de subsidieaanvragen in. Zij heeft dus goed zicht op e.e.a.
3. Bestuur en directie bevorderen goede wederzijdse betrekkingen met de interne en externe belanghebbenden. Het bestuur stelt vast wie de belangrijke externe belanghebbenden (zijn). Directie en bestuur voeren periodiek overleg met de belangrijke externe belanghebbenden, gericht op het verwerven van vertrouwen, draagvlak en legitimiteit.
Als voorbeeld dat er in 2024 in Utrecht het nodige contact is gezocht met ooggetuigen in een aantal wijken voor het project daar toen en het vervolg in 2025.
4. Het bestuur kan intern taken, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden verdelen. In dat geval legt het bestuur zijn onderlinge taak- en verantwoordelijkheidsverdeling en werkwijze vast in het bestuursreglement. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die door het bestuur gemandateerd zijn aan de directie liggen vast in een directiereglement. Bij mandatering blijft de eindverantwoordelijkheid liggen bij het bestuur.
Vanzelfsprekend ligt de eindverantwoordelijkheid bij een bestuur. Een eigen directie is er overigens dus niet.
5. Bestuursleden zorgen dat zij goed toegerust zijn voor een adequate vervulling van hun functie en blijven daartoe steeds aan hun eigen ontwikkeling werken.
De bestuursleden hebben en houden allen en/of samen relevante ervaring.
Principe 6 HET BESTUUR GAAT ZORGVULDIG EN VERANTWOORD OM MET DE MENSEN EN DE MIDDELEN VAN DE ORGANISATIE.
Aanbevelingen
1. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de naleving van wet- en regelgeving, het artistiek en zakelijk beleid en het beheersen van de risico’s die verbonden zijn aan de activiteiten van de organisatie en haar medewerkers. Het bestuur voert hierin een op de organisatie toegesneden beleid, in het bijzonder voor risicobeheersing en controle.
2. Het bestuur handelt als goed werkgever: het schept de randvoorwaarden voor een goede en veilige werkomgeving, betrekt hierbij de interne belanghebbenden en stelt een interne gedrags- of integriteitscode op. De Code Culturele Diversiteit en de Fair Practice Code kunnen hierbij behulpzaam zijn.
3. Het bestuur maakt het mogelijk dat medewerkers vermoedens van misstanden en onregelmatigheden zonder risico voor hun positie kunnen melden bij een vertrouwenspersoon of bij de voorzitter van het bestuur als deze onregelmatigheden het bestuur zelf betreffen.
4. Het beloningsbeleid voor de medewerkers van de organisatie past bij de aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie en stemt overeen met wettelijke voorschriften en (waar van toepassing) subsidievoorwaarden.
De vragenlijst van de Governance-code gaat uit van grote organisaties waar iedereen langs elkaar heen kan gaan leven, dat ik bij een kleine stichting niet aan de orde, vooral niet omdat de bestuursleden geen uitvoerenden zijn.
GOED TOEZICHT UITOEFENEN
Principe 7 – Dit principe vervalt in deze bestuur-versie, omdat principe 7 van de Governance Code Cultuur expliciet gaat over de rol van de raad van toezicht. Enkele aanbevelingen, die wel van toepassing zijn in een bestuurmodel, zijn ondergebracht bij principe 5
Principe 8 HET BESTUUR IS VERANTWOORDELIJK VOOR ZIJN SAMENSTELLING EN WAARBORGT DAARBIJ DESKUNDIGHEID, DIVERSITEIT EN ONAFHANKELIJKHEID.
Aanbevelingen
1. Het bestuur bestaat uit ten minste drie leden. Het bestuur waarborgt de onafhankelijkheid, deskundigheid en diversiteit in zijn samenstelling. De aandacht gaat onder meer uit naar kennis van het culturele veld, ondernemerschap en naar diversiteit in leeftijd, geslacht, etnische en maatschappelijke achtergrond.
2. De organisatie maakt vacatures in het bestuur openbaar en werft nieuwe bestuursleden op basis van profielschetsen en via een transparante procedure. Periodiek herijkt het bestuur de profielschetsen op basis van externe omstandigheden en aan de hand van de actuele strategische koers van de organisatie.
3. Elk bestuurslid moet het algemeen, artistiek en zakelijk beleid van de organisatie op hoofdlijnen kunnen beoordelen. Daarnaast draagt elk bestuurslid met eigen specifieke deskundigheid bij aan de kennis en expertise waarover het bestuur overeenkomstig zijn profielschets moet beschikken.
4. De maximale zittingstermijn voor bestuursleden bedraagt tweemaal een periode van ten hoogste vier jaar. De organisatie legt dat statutair vast. Herbenoeming van een bestuurslid vindt plaats via een zorgvuldige procedure. Een evenwichtige samenstelling van het bestuur, de actuele profielschets en een evaluatie van het functioneren van het betrokken bestuurslid vormen hiervoor de basis.
5. Er geldt een zodanig rooster van aftreden dat niet te veel leden tegelijkertijd aftreden zonder herbenoembaar te zijn. Het rooster van aftreden is openbaar en wordt op de website van de organisatie geplaatst.
6. Nieuwe bestuursleden krijgen na hun benoeming een introductieprogramma aangeboden. Het programma gaat in op verschillende aspecten die voor hun functioneren als bestuurslid relevant zijn. Jaarlijks bespreekt het bestuur in welk opzicht de bestuursleden individueel of collectief behoefte hebben aan verdieping of verbreding van hun kennis.
7. Het bestuur stelt een eventuele vergoeding voor zijn leden vast, passend bij aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Deze vergoeding is in overeenstemming met de wettelijke voorschriften en (waar van toepassing) subsidievoorwaarden.
Deze eisen gaan sterk voorbij aan de situatie van kleine stichtingen waarbij het al heel wat is als er een compleet bestuur is dat ook nog onderling goed overeenkomt. Het zijn ook geen gebruikelijke eisen.
——- –+++++++++ ——
° de wijze waarop de organisatie overleg heeft gevoerd met de interne en externe belanghebbenden;
Stichting Vlam betrekt bij diverse programma’s vaak de nodig andere clubs t.b.v. een rijker aanbod. Bij (de voorbereiding van) Utrecht 80 jaar vrij zijn b.v. nadrukkelijk alle inwoners uitgenodigd ook zij waarvan de familie elders de Bevrijding van WO2 meemaakten, elders in Nederland of elders in de wereld.
° het functioneren van het bestuur en de wijze waarop is omgegaan met dilemma’s en situaties van belangenverstrengeling of tegenstrijdig belang;
Bij het tekenen van de Governance Goed Bestuur van de Gemeente Utrecht is al getekend voor het niet op zich nemen van bv. andere functies waarbij sprake is van belangenverstrengeling. Dit is overigens ook nog niet aan de orde geweest tijdens het bestaan van de Stichting, ook niet in 2023 of 2024.
° de toepassing van het beleid ten aanzien van risicobeheersing en interne controle;
Het bestuur heeft de Governance-code van Goed bestuur van de Gemeente Utrecht al getekend en daarbij dat zij zorgdraagt voor jaarlijkse evaluaties ed. Het is tot nu toe altijd gebruikelijk geweest om bij afspraken met derden die bijdragen aan programma’s duidelijk blijft dat er m.b.t. plannen alleen gerealiseerd kan worden ter waarde van toegewezen subsidie ed. Daarvoor heeft Stichting Vlam weinig risico.
° het beloningsbeleid, de beloning, contractduur en (neven)functies van de directie; ° de honorering en/of vergoedingsregels en (neven)functies van de leden van het bestuur.
Het bestuur doet dit op vrijwillige basis, er is geen directie, niemand in dienst, ook niet op een nul-urencontract noch als onduidelijke ZZP’er o.i.d.
++++++++++ ++++++++
Code Diversiteit & Inclusie
Vanaf 2021 is het onderschrijven van de Code Diversiteit & Inclusie een verplichte subsidievoorwaarde voor culturele instellingen in de basisinfrastructuur (BIS). Gesubsidieerde instellingen zijn verplicht de Code toe te passen en uit te leggen hoe ze invulling geven aan diversiteit en inclusie in hun subsidieaanvraag. De Code Diversiteit & Inclusie? De Code Diversiteit & Inclusie is een gedragscode van, voor en door de Nederlandse culturele en creatieve sector over diversiteit en inclusie. De code is een instrument van zelfregulering. Het doel van de code is dat de culturele en creatieve sector de brede diversiteit van de Nederlandse samenleving representeert. Een basisvereiste is dat de sector gelijkwaardig toegankelijk is voor iedereen: als maker, producent, werkende en publiek. Zo wordt de sector van iedereen. Iedereen draagt er op eigen wijze aan bij. Iedereen wordt gewaardeerd, gerespecteerd, gehoord en voelt zich thuis in de sector.
De code richt zich op werkenden in de culturele en creatieve sector en is daarmee relevant voor alle eerdergenoemde partijen. De code bestaat uit vijf principes voor het adequaat vormgeven en bevorderen van diversiteit en inclusie in jouw organisatie en in jouw werk. De vijf principes 1 Je weet waar je staat ten aanzien van diversiteit en inclusie. 2 Je integreert diversiteit en inclusie in je visie. 3 Je creëert draagvlak binnen je organisatie voor het naleven van de code. 4 Je stelt een plan van aanpak op, gericht op continue verbetering. 5 Je monitort en evalueert naleving van de code en je legt er verantwoording over af. De vijf principes zijn uitgewerkt in vijf stappen. De vijf principes en de vijf stappen vormen samen de Code Diversiteit & Inclusie. Door de stappen te zetten, pas je de code toe. Het is geen afvinklijst. Hoe jij dagelijks in alle werkzaamheden inclusief denkt en handelt, bepaalt de werking en de kracht van de code. Pas toe en leg uit Pas de code toe en leg uit hoe je dat doet. Denk en handel volgens de code, reflecteer er kritisch op, en leg publiekelijk verantwoording af. Zeg in je jaarverslag en andere publiek toegankelijke communicatie welke stappen je wel en (nog) niet zet.
Diversiteit De code gebruikt de term diversiteit om aan te geven dat mensen op een reeks van zichtbare en onzichtbare kenmerken van elkaar verschillen en met elkaar overeenkomen. Diversiteit is een gegeven. Mensen verschillen van elkaar. De verschillen betekenen iets voor ieders positie in de samenleving en de kansen die men krijgt. Ze sturen ons gedrag en denken. Niet iedereen is zich daar altijd van bewust. De verschillen spelen altijd in samenhang een rol. Identiteitsvorming vindt plaats door de unieke combinatie van deze verschillen. De code is van origine gericht op culturele diversiteit. Daarnaast geeft de code ruimte aan meer vormen van verschil, zoals gender, beperking, seksuele oriëntatie, religie, sociaaleconomische status, opleidingsniveau en leeftijd. Bij diversiteit in jouw organisatie en jouw werk gaat het om de vraag in welke mate de diversiteit van de samenleving gerepresenteerd is in de vier P’s van programma, publiek, personeel en partners.
Inclusie De term inclusie verwijst naar hoe je met verschillen en overeenkomsten omgaat. De kracht van diversiteit en de voordelen ervan worden benut wanneer het unieke van elk individu wordt (h)erkend en verwelkomd. Daarvoor moet je leren elkaar te waarderen, niet ondanks, maar juist dankzij de verschillen en overeenkomsten die er zijn. Het is essentieel dat iedereen onderdeel is van de besluitvorming en de mogelijkheid heeft om ideeën aan te dragen. Inclusie is de mate waarin makers, producenten, werkenden en publiek van alle identiteiten – zichtbaar of niet – zichzelf kunnen zijn en zich veilig en gerespecteerd voelen.
Toegankelijkheid Waar de code spreekt over toegankelijkheid wordt de brede definitie ervan bedoeld, bestaande uit: • fysieke toegankelijkheid • bereikbaarheid van voorzieningen • informatieve toegankelijkheid • digitale toegankelijkheid • sociale toegankelijkheid • financiële toegankelijkheid.
1 Diversiteit en inclusie zijn onderdeel van je werk. Met een gedragscode alleen verandert er weinig of niets. Het gaat erom dat je de code actief toepast als vast criterium voor jouw denken en handelen. Inclusief zijn is geen doel op zich maar onderdeel van de totale organisatieontwikkeling. Het zijn niet vijf ‘extra’ stappen die je moet zetten naast je bestaande werk, het is onderdeel van je werk.
2 Niet iedereen moet alles doen, maar iedereen moet wel iets doen. De aard van je organisatie, de aard van je producten en diensten en de aard van de omgeving waarin je werkt, bepalen wat diversiteit en inclusie betekenen voor jouw organisatie. Maak weloverwogen keuzes, motiveer ze en hou ze vast.
3 Een inclusieve organisatie worden is een veranderproces Diversiteit optimaal benutten en inclusief zijn gaan niet vanzelf. Werken aan diversiteit en inclusie is geen project, maar een veranderproces waarin je structureel tijd en budget moet investeren om succesvol te zijn. Zoals in alle veranderprocessen krijg je te maken met weerstand en wrijving.
4 Commitment van de leiding is een voorwaarde. Duidelijke intrinsieke motivatie en commitment van de leiding van je organisatie – de Raad van Bestuur of Raad van Toezicht, de directie, het (midden)management – zijn randvoorwaarden om een succes te maken van diversiteit en inclusie. Maar er is meer nodig. Het vereiste commitment van de leiding betekent niet dat anderen afzijdig kunnen blijven. Neem iedereen mee in het veranderproces. |
5 Gebruik van mogelijke meetwaarden. Inclusie is moeilijk te definiëren, laat staan te vatten in cijfers. Meetwaarden helpen echter wel om grip te krijgen op waar jouw organisatie staat en streefcijfers te formuleren om te sturen op voortgang. De vijf stappen bevatten suggesties voor meetwaarden. Bepaal welke mogelijke meetwaarden je in zet als instrument.